Mere end 20 år med CHAOS-projekter: Hvad har vi lært?

Standish Group har siden 1994 udgivet en årlig rapport om it-projekters succes eller mangel på samme. Hvad kan vi lære af mere end 20 års helbredstjek af it-projekter?

– Jo længere tid det tager at træffe beslutninger i et projekt, desto større er sandsynligheden for at fejle.

Det er ifølge stifteren af Standish Group, Jim Johnson, den ultrakorte forklaring på, hvad der egentlig er årsagen til, at it-projekter alt for ofte fejler. Der er selvfølgelig en masse mellemregninger, som han kommer nærmere ind på, men kort fortalt handler det om at minimere tiden, fra et problem identificeres, til der træffes en beslutning om, hvordan problemet skal håndteres.

Læren fra 23 års projekter

Siden 1994 har Standish Group analyseret tusindvis af it-projekter for at identificere karakteristika for projekter, der er succesfulde, udfordrede eller fiaskoer. Gennem årene har Jim Johnson og hans kollegaer i Standish Group blandt andet konstateret, at:

  • Små projekter lykkes oftere end store projekter
  • Agile projekter lykkes oftere end projekter baseret på vandfaldsmodellen
  • Projekter med dygtige erfarne folk lykkes oftere end projekter uden
  • Projekter med sponsorship fra topledelsen lykkes oftere end projekter uden involvering af topledelsen

Fællestrækkene for ovenstående succesfulde projekter er, at beslutningsprocessen er hurtigere end i de mindre succesrige projekter. I små projekter er det ikke nødvendigt med koordinering mellem forskellige delprojektgrupper, hvilket betyder, at det er hurtigere at træffe beslutninger. På samme måde er agile projekter, hvor beslutningskompetencen lægges ud i projektgruppen, hurtigere til at vælge løsninger til et problem. Erfarne og dygtige udviklere er bedre til at få kommunikeret med nødvendige interessenter og sørge for, at der tages stilling til væsentlige problemstillinger. Endelig har projekter, hvor topledelsen har et direkte ansvar, nemmere ved at få de rette personer til hurtigt at finde den bedste måde at løse et problem på.

Teorien om beslutningslatens

Det handler selvfølgelig ikke kun om at træffe hurtige beslutninger. Hvis en beslutning er helt hen i vejret, hjælper det ikke, at den er truffet her og nu. Derfor uddyber Jim Johnson, hvad det er, der kan gå galt i beslutningsprocessen, med teorien om beslutningslatens:

– Værdien af beslutningsintervallet er større end kvaliteten af beslutningen, siger han.

Den kræver lidt ekstra forklaring. Hvis omkostningen ved at nå frem til en beslutning er større end værdien af den trufne beslutning, så er det samlede resultat negativt. Jim Johnson nævner grelle eksempler, hvor det har taget seks uger at nå frem til en beslutning om en central problemstilling. Den lange beslutningsproces betød, at udviklerne reelt ikke kunne komme videre. Her tæller udviklernes løn i seks uger med i omkostningen ved at nå frem til en beslutning. Den trufne beslutning skal altså som minimum give en værdi, der svarer til udviklernes løn i seks uger.

Problemet med offentlige it-projekter

Ifølge Jim Johnson kan beslutningsprocessen i offentlige og statslige it-projekter især være omstændelig og langtrukken.

– Specielt regeringer har en forfærdelig beslutningsproces. Der kan sidde 20 mennesker i et møde, hvor der skal træffes en beslutning. Selv hvis det lykkes at komme frem til en beslutning, så risikerer man, at problemstillingen efterfølgende tages op igen, hvorefter der træffes en anden beslutning, siger han.

Jim Johnson har sin egen lille tommelfingerregel om statslige beslutningsprocesser i forbindelse med it-projekter:

– Det koster 10 gange så meget at beslutte sig for en ændring, som det koster at udføre ændringen, siger han.

Godt at fejle, hvis det sker hurtigt

Der er ikke noget galt i, at man ombestemmer sig. Så længe det sker hurtigt. Det er nærmest en naturlov, at man kommer til at træffe forkerte beslutninger i forbindelse med udviklingen af et system. Derfor er det vigtigt at få hurtigt feedback på beslutninger og være i stand til at reagere hurtigt på fejl og uhensigtsmæssigheder forårsaget af forkerte beslutninger.

– Nøglen til succes er at fejle. Jo hurtigere du fejler, desto hurtigere vil du kunne rette fejlen og dermed få succes. I strukturerede vandfaldsmodeller udskyder du tidspunktet, hvor du indser, at du har taget fejl. Der bliver brugt en masse tid og penge på at forebygge fejl, som uundgåeligt vil opstå, siger han.

Den agile facade

Jim Johnson fremhæver den agile udviklingsmetode som modgift mod at indse fejlagtige beslutninger for sent.

– Den agile metode er god, da du løbende får feedback på dine beslutninger, og du hele tiden korrigerer på baggrund af feedbacken, siger han.

Det underlige ved it-branchen er, at stort set alle lovpriser agile udviklingsmodeller, og alle synes at følge en agil udviklingsmodel, så hvorfor har et ud af fem it-projekter de sidste fem år været fiaskoer, og omkring halvdelen af alle it-projekter i samme tidsrum, hvor agil har gået sin sejrsgang, været ”udfordrede”?

Forklaringen er, ifølge Johnson, at en del organisationer anvender agil af navn, men ikke af gavn

– Hvad der sker nu er, at mange foregiver at være agile, fordi det er et buzzword. I realiteten udvandes den agile filosofi, så den bliver mere som vandfaldsmodellen, siger han.

Udviklerne anvender måske agile teknikker og metoder som stå-op-møder, par-programmering og andre ting, men det hele er pakket ind i rigide change management-processer, enterprise management tools og andre formelle strukturer, som kendes fra vandfaldsmodellen.

– Resultatet er en øget beslutningslatens. Beslutningerne skal op at vende hos ledere oppe i hierarkiet, så du ender med agile teams, der sidder og spilder tiden, fordi de venter på beslutninger, siger han.

Vi har gjort det forkert i mange år

Årsagen til tingenes tilstand skyldes også udbudsprocesser, som slet ikke er tilpassede en agil udviklingsmodel.

– En udbudsproces baserer sig ofte på en vandfaldsmodel, hvor specifikationer låses fast tidligt i forløbet. Ændringsønsker behandles via en formel change management-proces, hvor de skal vurderes. Der skal estimeres forventet tidsforbrug, ændringerne skal planlægges, eventuelle andre afdelinger skal inddrages i planlægningen af ændringsønskerne, ændringen skal formelt godkendes og så videre, siger han.

Det tragiske er, at leverandørerne planlægger med at tjene penge på den ofte langstrakte ændringsproces, så de er ikke specielt indstillede på at ændre modellen.

– Leverandørerne er afhængige af de ændringer. Håndteringen og styringen af ændringsønsker er dyrere end selve det at lave ændringen, siger Jim Johnson.

Årlige CHAOS-rapporter

Standish Group udgiver hvert år CHAOS-rapporten, der på baggrund af en database med målepunkter fra mere end 50.000 it-projekter giver et sundhedstjek for it-projekter.

It-projekters tilstand 2012–2016

Andelen af succesfulde it-projekter har de seneste fem år ligget og svinget omkring 30 procent, mens tæt på 20 procent fejler. Den resterende halvdel er ”udfordrede”, hvilket vil sige, at de har kostet mere end planlagt, taget længere tid og/eller ikke har al den ønskede funktionalitet.
Kilde: Standish Group, 2017

Kommentarer

Log på Mit PROSA for at se eller skrive en kommentar til artiklen